Madurez relevante para las tareas (TRM): la búsqueda del éxito

En Hostinger, siempre estamos buscando nuevas maneras de mejorar nuestro viaje del cliente, y si al mismo tiempo logramos ser más eficientes en la manera en la que trabajamos como equipo al mismo tiempo, bueno, podemos llamarlo progreso. 

Adoptamos este enfoque porque nos ayuda a obtener mejores resultados y, a su vez, podemos ofrecer mejores productos y servicios para mantenernos en la cúspide. 

¿Qué es la Madurez relevante para las tareas?

La Madurez Relevante para las Tareas es un enfoque que determina cómo delegar, supervisar, y gestionar el rendimiento. 

El término fue utilizado por primera vez por Andy Grove en su libro Cómo aumentar el rendimiento de los directivos. Es una combinación de entrenamiento, experiencia y disposición para asumir responsabilidades y usarlas para conseguir resultados sorprendentes. 

Una persona con un alto TRM debe tener un equilibrio tanto de habilidad como de voluntad. Si una persona no descubre el punto óptimo, la madurez relevante de la tarea se reduce.

Una combinación de educación, formación y experiencia forman parte de las aptitudes personales. La disposición y la voluntad de asumir responsabilidades, además de una orientación al logro, forman parte de la actitud de la persona. 

Asimismo, el TRM no es una cualidad absoluta y generalizada, sino que es sumamente dinámica para el mismo individuo que varía de una tarea a otra.

Uno de los principios claves que Andy Grove menciona en el libro es que “el resultado de un gerente es el resultado de las unidades organizacionales que se encuentran bajo su supervisión o influencia.” 

Hay muchas maneras en las que un jefe o manager puede influenciar a sus empleados (liderando con el ejemplo, capacitando, dando feedback, entrenando, etc.). 

Sin embargo, la pregunta principal es ¿cuánta supervisión debe ejercer un jefe o manager sobre su equipo? ¿Y si es mejor en términos de productividad la completa libertad o la microgestión?

El consenso general suele considerar que la microgestión es muy defectuosa, aunque en el contexto del TRM depende de los escenarios individuales.

Errores del TRM

• Definir el TRM como una fuente de confianza. Si pensamos que podemos dar a nuestros empleados nuevos proyectos, nuevos roles y nuevas responsabilidades manteniendo el mismo nivel de implicación y asesoramiento que tenían antes.
• Asumir que todos tienen la misma cantidad de contexto que tú. Después de delegar una tarea, dejar que la persona busque y abra su camino por sí misma.
• Ascender a puestos de gerencia por logros personales. La persona tendrá un bajo TRM para las habilidades de liderazgo y fallará en su rol de gestión.
• Pensar que todos deben aprender de sus propios errores. Aunque está bien fracasar y aprender de tus propios errores, un gerente o manager debe siempre enseñar a sus empleados todo lo que sea posible, para evitar los errores en primer lugar. Nuestros clientes no deben pagar por errores repetitivos. 

Implementar el esquema TRM en la práctica

Es muy poco improbable que los empleados tengan un TRM alto en todo momento. Esto es especialmente cierto en organizaciones dinámicas, ya que el TRM personal cambia con cada nueva tarea, nuevo rol o proyecto. Dependerá del manager el ajustar el trabajo usando el esquema del TRM.

Evaluación para el TRM

Para evaluar el TRM para una tarea específica, primero necesitas dedicar tiempo para ti mismo, especialmente al principio. Una de las iniciativas claves más importantes para ti, es tener reuniones personales frecuentes, al menos una vez a la semana (el concepto de las reuniones personales es ampliamente tratado por Andy Grove en su libro Cómo aumentar el rendimiento de los directivos).

Durante las reuniones, no inicies explicando la situación, sino que toma el tiempo de pedir al miembro de tu equipo que explique la situación para ti. Recuerda que, cuanto más expliquen el porqué de lo que están haciendo o de lo que quieren hacer, más rápido entenderás su nivel de TRM.

Pídele a un miembro del equipo crear un plan de acción y que argumente cada paso. Si haces alguna corrección al plan, después de discutirlo, pídele a la persona que repita los cambios de nuevo, con sus propias palabras. Esto les permitirá a ambos estar en la misma página. 

Delegar en función del TRM

Después de evaluar el TRM, debería quedar claro cuándo se puede delegar y cuándo se mantiene la tarea para ti mismo o si se debería asignar a otra persona del equipo. 

Cuando una persona tiene un TRM alto, el manager puede delegar con mayor libertad, y por lo tanto enfocarse en actividades de mayor peso. Si la tarea es muy importante o urgente, incluso si ha sido delegada, debes asegurarte de que el proceso va bien, monitoreando de vez en cuando. 

Dado que el marco de la TRM es dinámico, no siempre significa que las personas con poca madurez para la tarea no puedan hacerlo por sí mismas. Simplemente significa que tendrás que pasar más tiempo monitoreando el proceso de esta tarea. Sin embargo, nunca delegues tareas de gran importancia y que son muy urgentes a una persona con un bajo TRM – es un pasaje directo a errores costosos.

Si la importancia y la urgencia de la tarea son bajas, puedes delegarla con seguridad.

Estilo de gestión basado en el TRM

“La frecuencia en la que supervisas no debe basarse en lo que crees que tu empleado puede hacer en general, sino en su experiencia con una tarea específica y su desempeño anterior en ella” — Andy Grove

Tu estilo de gestión debe estar adaptado igualmente al TRM. Cuando das una nueva tarea o función, a una persona que carezca de experiencia, debes prestarle mucha atención a esta persona.  

Las reuniones personales deberían ser agendadas al menos cada una o dos semanas, con pequeñas actualizaciones entre cada reunión.

Sin importar lo ocupado que pueda estar tu horario, este es el momento en el que una persona necesita de un entrenamiento extenso y muy estructurado con instrucciones claras y el conocimiento que puedas compartir en caso de que tu empleado lo necesite. 

A medida que la TRM mejore con el tiempo, deberás reducir la intensidad de la supervisión. Así, este tipo de reuniones se convertirán en menos instructivas y más orientadas a los objetivos, con revisiones cada tres o cuatro semanas.